Merjünk álmodni...

Részletek

Merjünk álmodni és akarjunk is nagyot alkotni!
Interjú Pásztor Attilával, a HATAGRO cégcsoport tulajdonosával
Idén ünnepli huszonötödik születésnapját hazánk egyik piacvezető baromfitechnológiai és állathigiéniai vállalkozása, az immár öt céget tömörítő HATAGRO cégcsoport. Az élvonalbeli külföldi beszállítókkal együttműködő alapcéget 1998-ban három magánszemély alapította. Pásztor Attilával a kezdetekről, cégfilozófiáról, vállalatszervezési és –működési stratégiáról, kijózanító pofonról, piaci versenyről, szakmai irigységről, jelenről és jövőképről beszélgettünk.
– A HATAGRO negyedszázados sikertörténete az ön személyes sikertörténete is. Mosonmagyaróváron szerzett Agrármérnök diplomát, öt évet töltött el a Bábolna Rt.-nél. Eközben számos, egyebek mellett más irányú kiegészítő képzés keretein belül gyarapította ismereteit. Ez utóbbiak mennyire segítették abban, hogy a saját vállalkozását eredményessé tegye?
– Nagymértékben, mert mindegyik hasznosnak, sőt, szükségesnek bizonyult. Vagy a cégprofil kialakításában és módosításában vagy a kereskedelmi tevékenység során, de a vállalati struktúra és a menedzsment megformálásához is kellett a tudás, amely az agrármérnök-képzés kereteibe nem férhetett bele. Az egyetemi tanulmányaim alatt fél évet töltöttem el Dániában farmgyakorlaton, a diploma megszerzése után pedig Olaszországban vettem részt különféle kurzusokon: először egy nemzetközi környezetvédelmi táborban, majd a Velence-tartományi mezőgazdasági minisztérium támogatásával a Padovai Egyetemen és helyi olasz mezőgazdasági cégeknél szarvasmarha-tenyésztést és kertészetet tanultam. Az itt eltöltött idő alatt rendkívül jó kapcsolatot sikerült kialakítanom az egyik cég tulajdonosával, olyannyira, hogy még másfél évig maradtam Vicenzaban. Hazatérve a Bábolna Rt-nél helyezkedtem el, annak külkereskedelmi részlegén, mint külkereskedelmi bonyolító. Majd, amikor a vállalat szerkezeti átalakuláson ment keresztül, a humánpolitikai vezérigazgató helyettes mellett dolgoztam közel két évig, majd másfél évig a termelési vezérigazgató helyettes mellett nemzetközi kapcsolatok koordinátoraként. A munkakör váltások alkalmával igyekeztem az ismereteimet kiegészítő képzések keretében kibővíteni. A Gödöllői Agrártudományi Egyetemen külgazdasági szakmérnöki diplomát szereztem, majd amikor átkerültem a személyzeti osztályra, Pécsett a Janus Pannonius Tudományegyetemen elvégeztem a humánszervező-szakot.
– Innen miként vezetett az út a HATAGRO-hoz?
– A belga CID LINES fertőtlenítőszereket gyártó cég kizárólagos magyarországi forgalmazót keresett. A termékeik idehaza már szűk körben ismertek voltak, de az értékesítésük kissé döcögött. Miután a teszteket éppen Bábolna is végezte, és a termékeik jobbnak bizonyultak az idehaza széles körben használt formalinnál és H-lúgnál, két leendő tulajdonostársammal fantáziát láttunk az együttműködésben. Így született meg a Hat-Agro Kft. Két lépésben megvásároltam az üzletrészüket, 2007-től vagyok a cég száz százalékos tulajdonosa.
– Az 1988-ban életbe lépő gazdasági törvény adta lehetőségekkel a korábbi rendszer béklyóitól megszabadulva sokan éltek. Vállalkozások jöttek és mentek, alakultak majd megszűntek, mert nem volt mögöttük kellő szakmaiság és rutin, részben pedig azért, mert szerencselovagok és ügyeskedők is bőven felbukkantak. A kezdeti éveket utólag könnyűnek vagy nehéznek ítéli meg?
– A kilencvenes években még valóban gyerekcipőben járt a magyar piacgazdaság. Tanulták, tanultuk a fortélyait, csínját-bínját. Teljesen más környezetben dolgoztunk, mint napjainkban. Az egyik leglényegesebb különbség, hogy az esetleges téves döntések, úgymond bakik nem ütöttek vissza oly mértékben, mint most, mert volt lehetőség korrekcióra. Ha valamit nem jól csináltunk, következmények nélkül újraterveztünk, módosítottunk. És eleve több idő állt rendelkezésre a helyes szakmai döntések meghozatalához. Jelenleg elképesztő nyomás nehezedik a vállalkozásokra, mindenki úgy érzi, neki feltétlenül és mindenáron nyernie kell, mégpedig lehetőleg gyorsan. Annak idején sokkal kisebb volt a konkurencia is, az üzleti élet összehasonlíthatatlanul nyugodtabb, barátibb légkörben, mederben zajlott.
– Miként foglalná össze azt az üzletpolitikát, amivel 2007-től, kizárólagos tulajdonosként továbbépítette, továbbfejlesztette a HATAGRO-t?
– Mindenekelőtt következetesen kitartottam amellett, hogy inkább haladjunk kissé lassabban, de az alapokat sziklaszilárdra építsük. Úgy gondolom, az idő igazolta az elv helyességét. Csak ismételni tudom, amit az imént mondtam, hogy szerencsére a fokozatos fejlődéshez volt kellő időnk és lehetőségünk. Ez ma már nem biztos, hogy megvalósítható lenne – legalábbis abban az ütemben nem -, mert az üzleti élet felgyorsult, a döntéseket megelőzően sokkal több befolyásoló tényezőt kell figyelembe venni, mérlegelni. Olyanokat is, amilyenekre mi az indulás és a felfutás éveiben nem is gondolhattunk, mert akkor még ismeretlenek voltak.
A másik, ami meghatározta az utamat, hogy tulajdonképpen már 1993-tól az lebegett a szemem előtt, hogy egyszer én is egy nagyvállalatot irányítsak.
– Ez is Bábolna hatása volt? Vonzotta a nagy léptékek világa?
– Bábolna hatása tagadhatatlan. Azt gondoltam, az ember igenis merjen nagyot álmodni, és legyen mersze, akaratereje kiemelkedő alkotásba belefogni. A HATAGRO-t igyekeztem a bábolnai, követendő mintához hasonló struktúrában és igényességgel felépíteni, hiszen egy élvonalbeli modellt láttam, kiemelkedő eredményességgel funkcionálni. A HATAGRO-nak kezdetben még nem volt meg a kellő ismertsége, de a fundamentumát egy jövőbeli nagyvállalat szerkezetéhez igazodva terveztük meg, és ennek szellemében raktuk le.
– Vagyis a cég felfutására sokkal inkább a fokozatosság volt jellemző, mint a lendület.
– Feltétlenül, mert ahogyan taglaltam, a lépcsőzetes építkezést tekintettük alapelvnek. A személyi állományt is csak olyan ütemben bővítettük, amennyire éppen szükség volt. Olyannyira, hogy sokáig az irodai háttér mellett az üzleti tevékenységet egyedül én végeztem. Megpakoltam az Opel Combomat, jártam az országot, sorra kerestem fel a potenciális partnereket, néha alkalmi szálláshelyen éjszakázva.
– Mint egy klasszikus porszívóügynök…?
– Igen, jó a hasonlat, mint régen a porszívóügynökök. A kapcsolatrendszer kiépítése nehéz és időigényes feladatnak bizonyult. Az akkortájt értékesített termékek árfekvése a hagyományosan használt, széles körben elterjedt fertőtlenítőszerekénél magasabb volt, ugyanakkor számos előnyös tulajdonsággal rendelkeztek: nem voltak korrozívak, emberre-állatra nem jelentettek veszélyt, továbbá a fizikai tulajdonságaik, a kijuttatás módja tekintetében előnyt élveztek. Elsőként a baromfiágazatot céloztuk meg, és csak azt követően alkalmaztam sertés- és a szarvasmarha termékpályán jártas kollégákat. Hamar kiderült, a telepeknek nemcsak tisztító- és fertőtlenítőszerekre, hanem rágcsálóirtásra is szükségük van. Erre a területre egy olasz gyártóval kötöttünk kizárólagos beszállítói szerződést. Aztán kerestünk termékeket légyirtásra, madártetűatka és alombogár ellen, így kisvártatva a higiéniai programunk komplett biosecurity programmá alakult át.
2005-ben döntően meghatározó változás történt: a Big Dutchman magyarországi leányvállalata megszűnés előtt állt, az értékesítésre széleskörű kapcsolatrendszerrel rendelkező partnert kerestek. Bennünket választottak. Miután az összes alkalmazottat átvettük, az összehangolás kezdetben nagy falatnak bizonyult, de megbirkóztunk vele.
– A mostani alkalmazotti gárdában van olyan, aki az indulás éveiben is jelen volt?
– Nem, már nincs senki. Jelenleg harminc főből áll a csapatunk, több mint hatvan százalékuk harmincöt év alatti.
– A szerencsének is tulajdonítható, hogy elkerülték a buktatók, hogy sosem volt törés a cég életében?
– Ó, dehogynem volt! A Big Dutchman-nel történt együttműködés megkötését követően szinte azonnal belefutottunk egy tanulságos pénzügyi „padlózásba”, miután az egyik sertésipari partnerünk nyolcvanmillió forinttal maradt adósunk. Ez az akkori éves forgalmunk tíz százalékát tette ki, óriási érvágást jelentett. Levontuk a tanulságot, és merőben más előkészítéssel, valamint üzleti szemlélettel, sokkal óvatosabban, nagyobb elővigyázatossággal folytattuk a munkát. Megtanultuk, hogy az üzleti életben „biztos”, nem létezik, semmire nincs száz százalékos garancia. Még egy jó ismerős fizetőképességére sem.
– Mert az volt?
– Igen, sajnos az.
– Gondolom, azt követően nem jártak össze családostól.
– Hát nem…
– Akkoriban élte fénykorát egy-két magyar keresztapa, pénzbehajtást is vállalva…
– Voltak ajánlkozók, de én nem éltem ilyen lehetőséggel.
– Ez a fiaskó megtörte a lendületét?
– Egyáltalán nem, sőt, inkább erőt, kitartást, szívósságot adott. Szerencsére igen hamar talpra álltunk, azonnal kaptunk banki hitelt, illetve az előző évek takarékos, előrelátó gazdálkodásának köszönhetően voltak tartalékaink. Ennek és a piaci lehetőségeknek köszönhetően igen hamar, egy éven belül sikerült regenerálódnunk. Ekkortájt már célszerűvé vált két cég égisze alá szétválasztani a tevékenységeinket, a baromfitechnológiát és a higiéniát, mellyel sokkal áttekinthetőbbé vált a munkánk, nem mellesleg a két terület partneri köre is megkívánta ezt.
2006-ban, amikor az első nagy madárinfluenza járvány berobbant, higiéniai oldalról jelentős megrendeléseket kaptunk. A hazai baromfitartók és a hatóságok a korábbihoz képest komolyabban vették a fertőtlenítés szükségességét, a megelőzés fontosságát. Ez az időszak szintén mérföldkő volt az életünkben. A következő nagy változást a baromfitechnológiai üzletágban szerelő- és kivitelezői garnitúra kiépítése jelentette. Addig csak értékesítettük a technológiát, de éreztük, szükségünk van olyan szakosodott alvállalkozókra, akik egy projektvezető irányítása alatt a komplett telepítést is el tudják végezni.
– Egy ekkora léptékű, ilyen szerteágazó tevékenységű cégcsoport működését folyamatában át lehet tekinteni, egy kézben lehet tartani? Van erre kellő ideje és energiája? Jelenleg hány cégből is áll a cégcsoport?
– Ötből: a higiénia és a technológia mellett van egy vagyongazdálkodási vállalkozásunk, a családi birtokok működtetését egy növénytermesztési betéti társaság irányítja, illetve pár éve istállók tisztítását és fertőtlenítését is vállaljuk, amit egy tisztítástechnológiai korlátolt felelősségű társaság végez. A jelenlegi szervezettségünk már lehetővé teszi számomra, hogy csupán két tevékenységi körre koncentráljak. Mintegy nyolc évvel ezelőtt kezdtük meg a feladatok megosztását és szétválasztását. Az öt cég vezetője és igazgatói menedzsmentet alkotva irányítja a cégcsoportot, lehetővé téve számomra, hogy az operatív feladatokban már ne vegyek részt, csak a kiemelt projektekben, illetve az üzleti tárgyalások végső fázisaiban. A cégcsoport arculatát, stratégiáját, jövőképét – a kollégák bevonásával – változatlanul én alakítom, a kommunikáció szintén hozzám tartozik, illetve kedvenc területemet, a marketinget is megtartottam magamnak.
– A HATAGRO két és fél évtizedének melyik szakasza volt a legnehezebb?
– A mostani. Mondom ezt úgy, hogy a cégcsoport ma már stabil alapokon működik. Érdekes, hogy a baromfiágazatra vonatkozóan szinte mindenki azt jósolta, a külföldi tőke a termelői oldalra érkezik majd be. Nem így lett: a multinacionális cégek egy-két kivételtől eltekintve a beszállítói oldalt célozták meg. Emiatt a higiénia terén óriási versenyre kényszerültünk. Öt évvel ezelőtt a legnagyobb külföldi konkurenciánk felvásárolt öt kisebb európai céget, és egyesült erővel próbáltak meg bennünket kiszorítani a piacról. Mégpedig a palettán lévő minden lehetséges módon és eszközzel. Elsősorban a viszonteladóik alámentek az árainknak, lemásolták a honlapunk szerkezetét és a szakmai anyagainkat. Ha időszakos nehézségek árán is, de álltuk a versenyt, olyannyira, hogy úgy tűnik, a túloldalnak mostanra már elfogyott az összes patronja.
A nehezebb időszakokon nemegyszer az segített át bennünket, hogy a cég életében mindig voltak korábban elültetett, úgymond kis palánták – ötletek, elképzelések -, azzal a céllal, hogyha azok egyszer termőre fordulnak, kiegészíthetik a két fő tevékenységet. Voltak persze kevésbé sikeres próbálkozásink is: nyolc-tíz évvel ezelőtt elmozdultunk a megújuló energiaforrások közül a pelletfűtés felé, csakhogy akkoriban a döntéshozók valamiért úgy gondolták, Magyarországnak nem ez az útja. Elektromos légycsapdákat is forgalmaztunk, de az sem bizonyult olyan eredményesnek, hogy ráépítsünk egy teljes céget.
– Sokan mondják, kirívóan magyar jelenség a szakmai féltékenység, az irigység, a kárörvendés, a gáncsoskodás. A fő, hogy a szomszéd tehene elpusztuljon. Feltételezem, gyakorta találkozott ezzel a szemlélettel.
– Számtalan alkalommal. Szerencsére ez engem soha nem zavart meg a munkában, soha nem térített el a célomtól. A lelkesedésemet nem törte meg, a hitemet abban, amit csinálok, nem ingatta meg. A piacgazdaságnak vannak sajátosságai: ilyen például az árverseny, de ennek is megvannak a maga játékszabályai, a területe és a határai. Ezt a határt én soha nem léptem át, mások velem szemben azonban gyakorta.
A mi előnyünk a versenytársainkkal szemben elsősorban az, hogy a magyar állattartók ismernek bennünket, tudják, milyen minőségű szolgáltatást nyújtunk, rugalmasan kezeljük az igényeiket, szakértő csapatunk mindenben a segítségükre van. Ugyanezt gondolom külföldi partnereinkre is: a Big Dutchman elismeri a munkánkat, és miután ez alatt a huszonöt év alatt nemcsak volumenben fejlődtünk, hanem tőkeerősebbek is lettünk, ez nagy előnyt jelent. A világon mindenütt koncentrálódik a tőke, fejlődnek a cégek, mert aki nem ezt teszi, lemarad. Idekívánkozik még egy fontos megjegyzés: nekem is volt olyan időszakom, amikor tulajdonképpen már egy sikeres cég tulajdonosaként át kellett gondolnom a tevékenységünket. Mert egy dolog az ismertség, a sikeresség, és megint más a pénzügyi mérleg. A kettő nem mindig mozog együtt. Mára elmondhatjuk, hogy az elmúlt tíz évben a cégünk mögött komoly pénzügyi teljesítmény van. Ezért is bírjuk a versenyt. Úgy gondolom, hazai viszonylatban akkor válik igazán stabillá egy vállalkozás, amikor eléri a négy-ötmilliárdos árbevételi szintet. Innentől lesz a működése, működtetése igazán biztonságos.
– A cégcsoport tevékenységét, illetve a munkáját több elismerés fémjelzi: megyei „Év Vállalkozója” díj, „Prima Primissima” díj, valamint különböző termékdíjak és nem utolsó sorban a 2008-ban elnyert Magyar Mezőgazdasági Minőség Díj. Mit jelentenek ezek egy vállalkozó számára?
– Fontos visszajelzésekként kezelem őket. Sőt, akár mérföldköveknek is mondanám, de szigorúan csak jelzésértéken. Ugyanakkor természetesen megtisztelő minden, hasonló elismerés, és bevallom, számomra nemegyszer motivációt jelentenek.
– A magánéletéről, a családjáról kérdezhetem?
– Huszonegy éves nagyfiam van a korábbi házasságomból, új családomban a nevelt fiam tizenhét éves, a kislányom kilenc. Kicsit okulva a múltbeli tapasztalatokból, igyekszem sokkal több időt és energiát szentelni a családnak, segíteni a gyermekeimet a jövőképük kialakításában, a motivációjuk fenntartásában. Büszke vagyok, mert látom rajtuk a szorgalom, az eltökéltség, a kitartás jeleit, ezért minden segítséget megadok számukra, hogy a kellő szakmai tudással, képességekkel, végzettséggel fel legyenek vértezve. És ha alkalomadtán úgy döntenek, a cégcsoportban szeretnének dolgozni, örömmel várom őket. De ha más utat választanak, akkor sem leszek csalódott, mert a HATAGRO-n túl is van élet, van lehetőség. Ezzel együtt én úgy látom, a fiatalok érvényesülése saját erőből most nagyon nehéz. Nem azért, mert mi okosabbak és ügyesebbek voltunk, hanem mert ez a gazdasági, piaci környezet sokkal göröngyösebb és brusztosabb. Megfelelő tőke nélkül eleve nem lehet labdába rúgni.
– Az egyik válaszában érintette a madárinfluenzát. Testközelből látják a hazai állattartók felkészültségét, ismerik a hozzáállásukat. Mit gondol az okokról és a kilábalás esélyéről?
-Ahogyan a COVID is egy új helyzetet teremtett, a madárinfluenza immár folyamatos jelenléte is sok fejtörést okoz mindenkinek, aki az ágazatban és az ágazatért dolgozik. Rendkívül tanulságos, ha megnézzük a statisztikai adatokat, ha rápillantunk hazánk madárinfluenza térképére: a járvány szinte mindig ugyanazt a térséget érinti leginkább, és többnyire fóliás víziszárnyas-tartóknál jelentkezik. Ha az illetékesek nem teszik meg a szükséges, akár drasztikus lépéseket, nem fogunk megszabadulni a vírustól. Milliószám irtjuk ki a madarakat, óriási összegeket költenek kártalanításra. Változatlanul a vadmadarakat hibáztatni dőreség, mert hiszen mindenki ismeri az egyes állattartók felkészültség- és hozzáállásbeli hiányosságait. Pár vállalkozó óvatlansága vagy felelőtlensége folyamatosan a legnagyobb integrációkon csapódik le.
– Mi a véleménye a jelenlegi, nehéz és minden jel szerint speciális magyar gazdasági helyzetről?
– Nem lehet nem észrevenni, hogy a környező országokhoz, sőt, Európa legtöbb nemzetéhez viszonyítva Magyarországot érintették a legkedvezőtlenebb változások. Ez egyértelmű jele annak, hogy valami elcsúszott a gazdaságpolitikában. Hogyan lehetséges, hogy egy ilyen mértékű válsághelyzet alatt egyes szektorokban extraprofit keletkezik? Nem csoda, hogy az emberek gondolkodásmódja is megváltozott: egyre negatívabbak, mert nem látják a jövőt, nem látják a kiutat.
– Ha tíz év múlva ismét felkeresem egy interjú erejéig, mit gondol, miként fog festeni a HATAGRO cégcsoport? Derűs jövőképet lát?
– Addig még sok változást, meglepetést, kihívást hozhat az élet, ebben teljesen biztos vagyok. A hazai és nemzetközi baromfi-előállítás az elmúlt években óriásit fejlődött, és ez a tendencia minden jel szerint nem fog változni. De ha időszakosan mégis bekövetkezne valamilyen negatív változás, az én jövőképem van annyira pozitív, hogy higgyek az ismételt fellendülésben. Magam is nagyon kíváncsi vagyok, milyen lesz a vállalkozásunk egy évtized elteltével.
Tudja, mit? Ha érdemesnek gondolják, keressenek meg tíz év múlva!
https://hatagro.hu/merjunk-almodni-es-akarjunk-is-nagyot-alkotni/?fbclid=IwAR1NxzhZw8XB93UOLAkYEPhVcvYUu2ZSk0m6Uz7ut5KW3nVMtGF_PJVAiig      
https://www.facebook.com/hatagro.csoport